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Enade Exame de 2003 - PROVAS - Administração

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PROVA 1 Instru es 1- Voc est recebendo o seguinte material: a) este caderno com o enunciado das quest es objetivas, das quest es discursivas, e das quest es relativas s suas impress es sobre a prova, assim distribu das: Partes Nos das Quest es Nos das pp. neste Caderno Peso de cada parte Objetiva 1 a 40 2a9 50% Discursiva 1e2 10 e 11 50% Impress es sobre a prova 41 a 51 12 CADERNO DE QUEST ES ADMINISTRA O b) 01 Caderno de Respostas em cuja capa existe, na parte inferior, um cart o destinado s respostas das quest es objetivas e de impress es sobre a prova. O desenvolvimento e as respostas das quest es discursivas dever o ser feitos a caneta esferogr fica de tinta preta e dispostos nos espa os especificados nas p ginas do Caderno de Respostas. 2 - Verifique se este material est em ordem e se o seu nome no Cart o-Resposta est correto. Caso contr rio, notifique imediatamente a um dos Respons veis pela sala. 3 - A p s a confer ncia do seu nome no Cart o-Resposta, voc dever assin -lo no espa o pr prio, utilizando caneta esferogr fica de tinta preta e, imediatamente ap s, dever assinalar, tamb m no espa o pr prio, o n mero correspondente a sua prova ( 1 , 2 , 3 ou 4 ). Deixar de assinalar esse n mero implica anula o da parte objetiva da prova. 4 - No Cart o-Resposta, a marca o das letras correspondentes s respostas assinaladas por voc para as quest es objetivas (apenas uma resposta por quest o) deve ser feita cobrindo a letra e preenchendo todo o espa o compreendido pelo c rculo que a envolve com um tra o cont nuo e denso, a l pis preto n 2 ou a caneta esferogr fica de tinta preta. A leitora tica sens vel a marcas escuras, portanto, preencha os campos de marca o completamente, sem deixar claros. Exemplo: A B C D E 5 - Tenha cuidado com o Cart o-Resposta, para n o o dobrar, amassar ou manchar. Esse Cart o somente poder ser substitu do caso esteja danificado em suas margens-superior e/ou inferior - barra de reconhecimento para leitura tica. 6 - Esta prova individual. Voc pode usar calculadora; entretanto, s o vedadas qualquer comunica o e troca de material entre os presentes, consultas a material bibliogr fico, cadernos ou anota es de qualquer esp cie. 7 - Quando terminar, entregue a um dos Respons veis pela sala o Cart o-Resposta grampeado ao Caderno de Respostas e assine a Lista de Presen a. Cabe esclarecer que nenhum graduando dever retirar-se da sala antes de decorridos 90 (noventa) minutos do in cio do Exame. Ap s esse prazo, voc poder sair e levar este Caderno de Quest es. ATEN O: Voc poder retirar o boletim com seu desempenho individual pela Internet, mediante a utiliza o de uma senha pessoal e intransfer vel, a partir de novembro. A sua senha o n mero de c digo que aparece no lado superior direito do Cart o-Resposta. Guarde bem esse n mero, que lhe permitir conhecer o seu desempenho. Caso voc n o tenha condi es de acesso Internet, solicite o boletim ao INEP no endere o: Esplanada dos Minist rios, Bloco L, Anexo II, Sala 411 - Bras lia/DF - CEP 70047-900, juntando solicita o uma fotoc pia de seu documento de identidade. 8 - Voc ter 04 (quatro) horas para responder s quest es objetivas, discursivas e de impress es sobre a prova. OBRIGADO PELA PARTICIPA O! MEC INEP DAES Minist rio da Educa o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais "An sio Teixeira" Diretoria de Estat sticas e Avalia o da Educa o Superior ENC 2003 PROVA 1 Cons rcio Funda o Cesgranrio/Funda o Carlos Chagas ADMINISTRA O 1 QUEST ES OBJETIVAS ANTES DE MARCAR SUAS RESPOSTAS, ASSINALE, NO ESPA O PR PRIO DO CART O-RESPOSTA, O N MERO DO SEU GABARITO. 1 Ap s um Programa de Treinamento e Desenvolvimento realizado na Companhia de Melhoramentos Urbanos, houve a conscientiza o dos gestores para a import ncia da interdepend ncia das partes que comp em o todo. Isto tornou os gerentes mais preocupados em investir em funcion rios multitarefas, no desenvolvimento humano e no conhecimento de todas as reas da organiza o, pois o corpo de gestores passou a ter uma vis o (A) sist mica. (B) funcional. (C) especializada. (D) contingencial. (E) racional substantiva. 2 Em um semin rio nacional, organizado para discutir a gest o empresarial no Brasil, um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas organiza es ainda apresentam caracter sticas que denotam grande identidade com a Administra o Cl ssica. Considere os seguintes aspectos: I Ciclo motivacional; II Divis o do trabalho; III Departamentaliza o; IV Descentraliza o; V Fun es da empresa; VI Fun es da Administra o; VII Processo decis rio participativo. As caracter sticas a que o palestrante se referia s o, apenas, (A) I, II, IV e V. (B) I, III, IV e VII. (C) II, III, V e VI. (D) III, IV, V e VI. (E) IV, V, VI e VII. 3 Ao refletir sobre o planejamento da Empresa Brasileira de Panquecas (Ebrapan), o gerente administrativo percebeu que o ambiente externo exerce sobre a organiza o fortes a es diretas e indiretas. Os elementos de a o indireta afetam o clima no qual a organiza o opera, podendo vir a se tornar elementos de a o direta. Entre os elementos de a o indireta que podem influenciar a administra o da Ebrapan, incluem-se (A) grupos ecol gicos, meios de comunica o e grupos de press o pol tica. (B) grupos ecol gicos, oferta de m o-de-obra e concorrentes. (C) grupos de press o pol tica, institui es financeiras e acionistas. (D) legisla o, oferta de m o-de-obra e concorrentes. (E) concorrentes, institui es financeiras e legisla o. 4 Como estagi ria de Administra o de uma prefeitura municipal, J lia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo burocr tico de organiza o que s conhecia dos livros. Assim, que caracter stica ela identificou nessa organiza o? (A) A lideran a competitiva. (B) A descontinuidade do trabalho. (C) A monopoliza o de posi es. (D) O profissionalismo de seus membros. (E) O v nculo ao ocupante e n o ao cargo. ADMINISTRA O 2 5 Uma revista de neg cios de circula o nacional apresenta o modelo de "produ o enxuta" abaixo, adotado por uma empresa transnacional. TECNOLOGIA INFORMA ES PROCESSOS PRODUTOS PESSOAS Considerando que o modelo est inserido no ambiente e com ele interage, este sistema do tipo (A) est tico. (B) independente. (C) autodeterminado. (D) fechado. (E) aberto. 6 Na condi o de avaliador de desempenho, designado pela Ger ncia de Recursos Humanos para analisar o resultado de uma pesquisa de clima organizacional no Departamento de Vendas, voc observou que os aspectos abaixo foram destacados pelo grupo como pontos fracos. I Sal rios; II Reconhecimento no exerc cio da fun o; III Atitude dos supervisores; IV Possibilidade de enfrentar desafios; V Plano de carreira; VI Limpeza do local de trabalho; VII Seguran a no trabalho. Analisando esses aspectos segundo a Teoria de Herzberg, s o considerados fatores motivacionais, apenas, (A) I, III e V. (B) I, V e VII. (C) II, IV e V. (D) II, V e VI. (E) III, VI e VII. 7 Ap s muitos anos trabalhando na Empresa Criativa Ltda., Lu s viveu in meras situa es de conflito na gest o. Indagado sobre a relev ncia do conflito, Lu s afirmou corretamente que, numa organiza o que busca a inova o, o conflito (A) desej vel, n o devendo ser evitado, na medida em que possibilita identificar e solucionar problemas, al m de minimizar atritos. (B) somente desej vel quando aumenta o absente smo, melhora a motiva o e evita o clima hostil verificado em muitas organiza es. (C) somente aceit vel quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o estresse e a ansiedade. (D) aceit vel, devendo, no entanto, ser evitado, na medida em que mais gerador de problemas e atritos do que de solu es. (E) indesej vel, devendo ser evitado, na medida em que potencial gerador de problemas e atritos. PROVA 1 ENC 2003 8 Em suas atividades em uma grande empresa nacional, Mariana percebeu que havia perda de esfor os ao se pulverizarem os neg cios da empresa em diversas linhas de produtos e servi os. Para reverter essa situa o organizacional, ela dever definir (A) uma estrat gia de maior diversifica o para melhorar o desempenho da empresa junto ao mercado. (B) os produtos e servi os para melhor atender seus clientes internos e motiv -los para o trabalho. (C) novos canais de comunica o para melhorar sua intera o com o mercado. (D) o foco da empresa para estabelecer suas prioridades, considerando os produtos, servi os e clientes. (E) o foco da empresa para melhorar o marketing interno e as rela es com a concorr ncia. 9 Paulo, Gerente do Departamento Financeiro da empresa Balan os S.A., recebeu a incumb ncia de escolher entre Marcos e L cia, dois de seus subordinados, aquele que seria promovido ao cargo de Chefe do Setor Or ament rio da empresa. Alinhado s abordagens mais avan adas de gerenciamento de pessoas, Paulo decidiu pela promo o de L cia. Ela tem demonstrado ser proativa, possuir capacidade de lideran a e de delega o, al m de s lida forma o acad mica e habilidade interpessoal. Os insumos relevantes tomada de decis o de Paulo foram orientados para valoriza o do fator (A) experi ncia. (B) compet ncia. (C) vis o de mercado. (D) cumprimento das rotinas de trabalho. (E) tempo de perman ncia no cargo. 10 O Grupo Lazer S.A., que atua no setor hoteleiro, resolveu investir em educa o, criando uma universidade corporativa de servi os. Essa decis o foi baseada na premissa de que a universidade corporativa cresce em import ncia, nos dias atuais, em fun o (A) da necessidade de padroniza o das atividades operativas e comerciais. (B) da determina o legal que incentiva a forma o do trabalhador. (C) do aumento de rotatividade de seu corpo funcional e redu o do absente smo. (D) do desenvolvimento de novas tecnologias e da r pida obsolesc ncia dos conhecimentos organizacionais. (E) da maior flexibiliza o das rela es de trabalho e da jornada laboral. 11 A Dire o de um banco comercial de porte m dio, visando a obter vantagem competitiva, decidiu implementar um novo sistema de remunera o, baseado em resultados. O modelo vincula a remunera o ao alcance de metas pr negociadas, de tal forma que as metas individuais s o alinhadas s grupais, que, por sua vez, s o desdobradas das metas empresariais. Essa forma de remunera o constitui um poderoso aliado do desempenho organizacional porque (A) utiliza modelos padronizados que podem ser aplicados a diferentes ramos de atividades. (B) possibilita o maior comprometimento com os objetivos organizacionais. (C) independe da cultura organizacional, pois o valor da recompensa baseado no cargo ocupado. (D) de f cil modelagem, pois prescinde de indicadores de desempenho. (E) concebida sob a tica de resultados igualit rios. ENC 2003 PROVA 1 12 Fernanda, Gerente de Desenvolvimento da Seta S.A., resolveu adotar ensino via Internet (e-learning) como tecnologia educacional, al m dos programas de treinamento j existentes. Tal decis o foi baseada em resultados obtidos junto a empresas que substitu ram os m todos tradicionais de aprendizagem pelo elearning. Para sua surpresa, os resultados alcan ados pelo novo m todo n o foram satisfat rios. Esse tipo de insucesso ocorre devido inexist ncia, na empresa, de (A) uma matriz de incidentes cr ticos. (B) cultura organizacional favor vel. (C) instrutores com forma o em tecnologia da informa o. (D) computadores de ltima gera o. (E) vincula o do m todo de aprendizagem a recompensas financeiras. 13 Uma empresa de pesquisa do setor agro-industrial tem sofrido uma significativa evas o de t cnicos de elevada compet ncia. Da an lise dos levantamentos das causas de desligamentos, conclui-se que a maior incid ncia de respostas aponta para a impossibilidade de ascens o funcional na carreira t cnica. S h possibilidade de ascens o quando o t cnico promovido a gerente. O modelo de carreira adotado apresenta-se ineficaz porque se baseia (A) no fornecimento de um plano de desenvolvimento do empregado em sua rea de atua o. (B) em est mulo ao crescimento do empregado por meio do conhecimento pr tico em reas distintas. (C) em pressupostos de mobilidade e ascens o profissional do empregado pelo exerc cio da fun o gerencial ou de ocupa o na sua rea de especializa o. (D) em pressupostos de que a estrutura organizacional contempor nea tende a ser mais horizontalizada. (E) em premissas de que os cargos gerenciais s o mais relevantes do que os t cnicos. 14 Marcos, Gerente de Recursos Humanos, delineou um programa de Qualidade de Vida no Trabalho QVT, a ser implantado nos pr ximos tr s meses, sem custos adicionais. O programa de QVT est centrado nos seguintes pontos-chave: I defini o de jornada de trabalho flex vel; II estabelecimento de normas e rotinas r gidas de trabalho; III reestrutura o do trabalho por meio do enriquecimento de tarefas dos colaboradores; IV revis o do Plano de Cargos e Sal rios da Companhia; V desenvolvimento de trabalho volunt rio dos colaboradores junto a comunidades carentes. Est o corretos, apenas, os pontos (A) I, II e IV. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) I, II, III e V. (E) II, III, IV e V. ADMINISTRA O 3 17 15 A Enthorna, uma companhia fabricante de bebidas, est para lan ar uma linha ice, composta de destilados de baixo teor alco lico misturados com refrigerantes. Como decidiu adotar uma estrat gia de marketing baseada em uma segmenta o demogr fica do mercado, vai (A) veicular comerciais que acentuem o baixo teor de lcool das bebidas da linha, de modo a atrair consumidores com h bitos moderados de bebida. (B) direcionar o posicionamento da marca para pessoas de bom gosto, que sabem o que melhor para si. (C) criar uma campanha comercial que associe o ato de ingerir as bebidas da nova linha a momentos de paz e tranq ilidade, transmitindo, assim, a imagem de que a bebida relaxante. (D) distribuir amostras em faculdades, barezinhos da moda e danceterias, com uso de formadores de opini o e linguagem voltados para o p blico jovem. (E) sortear viagens para quem juntar dez r tulos de qualquer bebida da linha e escrever uma frase, dizendo por que consome os produtos da marca. 16 Num cen rio competitivo, uma das formas de que uma empresa disp e para conquistar o seu lugar no mercado a elabora o de uma estrat gia de pre os que vincule o pre o dos produtos sua qualidade. A tabela a seguir apresenta nove estrat gias poss veis, numeradas de 1 a 9. PRE O ALTO M DIO BAIXO QUALIDADE ALTA 1 2 3 M DIA 4 5 6 BAIXA 7 8 9 Analisando essa tabela, conclui-se que (A) a estrat gia 1 pode atrair consumidores que d o expressiva import ncia qualidade dos produtos que compram, relativamente a outros atributos. (B) a estrat gia 3 afasta os consumidores, j que todos desconfiam quando a vantagem grande demais. (C) a estrat gia 5 a mais recomend vel, pois garante um aceit vel n vel de qualidade por um pre o razo vel, o que cai no agrado dos consumidores. (D) a estrat gia 6 arriscada em fun o da possibilidade de gerar nos consumidores o sentimento de que foram logrados. (E) a estrat gia 9 n o costuma atrair consumidores por lidar, de forma admitida, com produtos de baixa qualidade. ADMINISTRA O 4 No intuito de se adequar s necessidades dos seus alunos, a Universidade In cio de Meneses acaba de realizar uma pesquisa junto a 1.000 deles para mensurar a atitude quanto ao atendimento pessoal prestado em sua biblioteca rec m-informatizada. Para cada entrevistado todos eles usu rios da biblioteca foram feitas duas perguntas: qual o grau de import ncia que ele creditava ao servi o de atendimento pessoal na biblioteca e qual o seu grau de satisfa o com o referido servi o. A tabula o das respostas apresentada na tabela a seguir. GRAU DE IMPORT NCIA GRAU DE SATISFA O N o importante Indiferente Importante Total Insatisfeito 81 58 344 483 Neutro 42 32 191 265 Satisfeito 42 30 180 252 165 120 715 1.000 Total Com base nos resultados, qual das medidas a seguir seria sensato adotar? (A) Conceber uma campanha maci a de conscientiza o dos alunos para a import ncia do servi o de atendimento pessoal na biblioteca. (B) Premiar os funcion rios de atendimento pelo excelente resultado alcan ado. (C) Providenciar, com urg ncia, um treinamento de atendimento ao cliente para os funcion rios que atuam nessa rea. (D) Reduzir o atendimento pessoal ao m nimo necess rio, como forma de mostrar aos alunos que o sistema informatizado mais r pido e preciso do que o atendimento pessoal. (E) Explicar aos poucos alunos insatisfeitos que o atendimento pessoal n o t o necess rio em uma biblioteca informatizada. 18 Com o acirramento da concorr ncia no mercado de telefonia celular, as empresas v m fazendo esfor os com vistas sobreviv ncia e ao sucesso. Quando se adotam estrat gias de produto-mercado, quatro delas podem ser destacadas: penetra o de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversifica o. Dos cinco esfor os de marketing desenvolvidos pela operadora Zetatel, apresentados a seguir, qual o nico que corresponde a uma estrat gia de penetra o de mercado? (A) Desconto de 50% na primeira fatura do cliente rec m-egresso de um concorrente. (B) Descontos na tarifa para os clientes que falam mais de 1.000 minutos por m s. (C) Planos econ micos para atrair consumidores de baixa renda que ainda n o disp em de um celular. (D) Oferecimento aos seus clientes de uma gama de novos servi os, como o e-mail por telefone. (E) Expans o al m do mercado de telefonia celular e desenvolvimento de produtos de transmiss o de imagens para a rea m dica. PROVA 1 ENC 2003 19 21 Um instituto de pesquisa est analisando o mercado de produtos que s o borrifados na roupa lavada para facilitar a passagem a ferro. Para tanto, entrevistou donas-de-casa de todo o Pa s para avaliar a sua familiaridade (o quanto conheciam) e receptividade (a imagem que tinham) com rela o a quatro diferentes marcas (Pasf cil, Passamole, Ferro Suave e Deslizy). O resultado do estudo reproduzido no gr fico a seguir. Alta receptividade 22 Pasf cil Passamole Baixa familiaridade Alta familiaridade Ferro Suave A empresa Vidros Teresina Ltda. possui ativo circulante de R$50.000,00, ativo permanente l quido de R$250.000,00, d vidas de curto prazo de R$35.000,00 e d vidas a longo prazo de R$100.000,00. Seu Patrim nio L quido (A) R$135.000,00 (B) R$165.000,00 (C) R$250.000,00 (D) R$300.000,00 (E) R$600.000,00 Deslizy Baixa receptividade De acordo com esse gr fico, s uma das estrat gias de marketing abaixo a acertada para a respectiva marca. Qual? (A) A Pasf cil deve investir numa campanha de comunica o, no intuito de conquistar a aten o de mais pessoas. (B) A Passamole deve primeiro reduzir seu grau de exposi o, melhorar sua qualidade e, por fim, procurar de novo a aten o dos consumidores. (C) A Passamole precisa investir em comunica o para atrair a aten o de mais pessoas. (D) A Ferro Suave n o precisa fazer nenhuma campanha, pois sua receptividade, relativamente baixa no mercado, fruto da avalia o de poucos consumidores. (E) A Deslizy deve ser retirada do mercado, pois n o h como solucionar uma situa o desfavor vel como a sua. A mec nica Paranagu est pretendendo aumentar os lotes de produ o, de modo a reduzir os altos custos de prepara o de m quinas utilizadas na manufatura de colheitadeiras. A redu o total anual nos custos de prepara o que poderia ser obtida foi estimada em R$300.000,00. Como resultado dos maiores lotes de produ o, espera-se que o investimento m dio em estoques aumente de R$2.000.000,00 para R$4.000.000,00. Considerando o custo de oportunidade de 20% ao ano, o resultado (positivo ou negativo) anual da proposta (A) R$400.000,00 (B) R$300.000,00 (C) R$100.000,00 (D) +R$100.000,00 (E) +R$300.000,00 23 O projeto de expans o de uma vin cula em Bento Gon alves, cujo perfil de Valor Presente L quido (VPL) encontra-se representado na figura abaixo, tem investimento inicial de R$500.000,00. VPL (R$ mil) 450 20 A Orvalho uma empresa fabricante de materiais e equipamentos para atividades ao ar livre, como barracas de camping, cani os, molinetes, jaquetas especiais para uso no mato, etc. Atualmente, a sua produ o vendida, exclusivamente, em lojas pr prias. A dire o da empresa est cogitando a ado o do marketing multicanal como estrat gia de distribui o, que, no entanto, apresenta a seguinte desvantagem: (A) redes multicanais s s o adequadas para a distribui o de produtos de alt ssima qualidade, o que n o o caso da Orvalho. (B) a empresa, ampliando a rede de canais, incorrer em custos maiores, que nunca compensam eventuais aumentos de cobertura de mercado. (C) a Orvalho presta um atendimento padronizado que seria imposs vel reproduzir em outras lojas, qualquer que fosse a nova op o de canal. (D) a Orvalho conta com clientes de portes muito diferentes caracter stica essa incompat vel com o emprego de diferentes canais de venda. (E) existe a possibilidade de conflito de canais e de dois ou mais deles passarem a disputar os mesmos clientes. ENC 2003 PROVA 1 177 15 0 118 5 20 Taxa de desconto 10 i(%) 200 Perfil de VPL-Valor Presente L quido (Figura sem escala) Os fluxos de caixa s o de R$20.000,00 no primeiro ano, R$30.000,00 no segundo ano e R$90.000,00 por ano, do terceiro ao d cimo segundo ano. Logo, a taxa interna de retorno do projeto (A) 0% (B) 5% (C) 10% (D) 15% (E) 20% ADMINISTRA O 5 24 A Madeireira Porto Feliz S.A. pagou, recentemente, um dividendo de R$3,00 por a o. Os investidores exigem um retorno de 20% ao ano em investimentos semelhantes. Por ser uma empresa madura, em um setor fortemente regulamentado, espera-se que n o haja crescimento de dividendos indefinidamente. Assim, o valor atual da a o da empresa (A) R$0,60 (B) R$3,00 (C) R$6,00 (D) R$15,00 (E) R$30,00 27 A Tintas Brasil Ltda. est estudando uma forma de nivelar sua produ o durante o ano. O Departamento de Marketing fez uma pesquisa de mercado e descobriu que o setor de tintas altamente sazonal (muitas fam lias resolvem pintar suas resid ncias no 4 trimestre, devido ao per odo de festas). O gr fico abaixo mostra as previs es de vendas para o pr ximo ano. Milhares de Gal es 100 25 O Banco da Cidade de Florian polis gere os investimentos de seus clientes fazendo uso de uma carteira constitu da por 5 t tulos, conforme a tabela abaixo. T TULO DESVIO-PADR O (Risco Total) BETA (Risco Sistem tico) A 50% 50 40 0,30 B 35% 0,80 C 60% 0,70 D 40% 0,90 E 45% 0,60 30 O ativo com o maior retorno esperado o T tulo (A) A. (B) B. (C) C. (D) D. (E) E. 1 2 3 4 Trimestre De quantos milhares de gal es deve ser o n vel de produ o trimestral da empresa para nivelar sua produ o? (A) 100 (B) 75 (C) 55 (D) 50 (E) 40 28 A Telefones Brasileiros S.A. est estudando a instala o de uma nova f brica no Brasil. Para esta decis o, foram levantados a receita e os custos totais em fun o da quantidade de aparelhos, para dois tipos de sistemas de produ o. O gr fico, a seguir, representa esse levantamento. 26 R$ Ap s uma an lise cuidadosa, a Metal rgica Campo Regional S.A. determinou sua estrutura tima de capital, apresentada no quadro abaixo. ESTRUTURA DE CAPITAL CUSTO PROPOR O (% a.a.) (%) FONTE DEB NTURES 25 15 EMPR STIMOS 20 20 A ES PREFERENCIAIS 30 35 Custos Totais em C lulas de Produ o Custos Totais em Linha de Montagem Automatizada 1.500.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 15 CAPITAL PR PRIO Receita 50 O valor total da soma do exig vel com o patrim nio l quido da empresa de R$20.000.000,00. Foi levantado um novo empr stimo no valor de R$4.000.000,00, ao custo de 22% ao ano. Os recursos destinam-se a financiar integralmente um novo projeto de investimento em Roraima. A taxa interna de retorno para que o projeto seja aceito, considerando que n o h aumento de risco da empresa, deve ser, no m nimo, de (A) 22,00% a.a. (B) 26,40% a.a. (C) 27,50% a.a. (D) 28,46% a.a. (E) 29,75% a.a. ADMINISTRA O 6 600.000 1 0 0 0 0 0 1 4 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 Quantidade Produzida/Vendida Tendo em vista que o Departamento de Vendas levantou um mercado de 350.000 unidades j no primeiro ano, que tipo de sistema de produ o voc recomenda e qual o seu ponto de equil brio? (A) C lulas de Produ o ; 100.000 (B) C lulas de Produ o ; 210.000 (C) C lulas de Produ o ; 350.000 (D) Linha Automatizada ; 140.000 (E) Linha Automatizada ; 210.000 PROVA 1 ENC 2003 29 A Ponto Quente Aparelhos El tricos S.A. produz aquecedores e ventiladores. As rvores de estrutura de ambos os produtos est o representadas a seguir (os n meros entre par nteses referem-se quantidade utilizada na produ o). Considerando que os eixos utilizados em ambos os casos s o os mesmos, quantos eixos devem ser comprados para a produ o de 100 ventiladores e 50 aquecedores, se o estoque inicial de 40 eixos e, ao final da produ o, deseja-se ter um estoque de 50 eixos? (A) 300 (B) 260 (C) 250 (D) 240 (E) 210 30 A Obras P blicas Ltda. est se preparando para a obten o de uma licen a de constru o de uma ponte na Regi o Sudeste. As tarefas que ser o executadas s o: A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M. As preced ncias e os tempos (entre par nteses) para a execu o de todas as tarefas s o mostrados na figura a seguir. 3 J(4) F(3) A(8) 1 B(4) 2 D(6) L(4) 4 E(3) K(3) 6 G(2) 7 C(9) 5 I(3) Como a obra tem interesse social, em quantos dias, no m ximo, deve ser executada? (A) 17 (B) 16 (C) 15 (D) 14 (E) 12 31 Pe as Produzidas Trabalhadores 34 22 fevereiro 1.040 40 18 mar o 1.530 50 27 abril 1.200 50 20 maio 1.100 25 22 R$20,00 R$50,00 40 dias 20 dias R$2,50 R$3,00 Custo da Manuten o do Estoque R$10,00 em tr nsito, por tonelada, por dia Colocando-se em ordem crescente de custos totais os diversos tipos de transporte, tem-se: (A) Rodovi rio, Mar timo e A reo. (B) Rodovi rio, A reo e Mar timo. (C) A reo, Mar timo e Rodovi rio. (D) Mar timo, Rodovi rio e A reo. (E) Mar timo, A reo e Rodovi rio. 33 A Chuveiros El tricos Ltda. revende chuveiros de diversos fabricantes nacionais e internacionais. A Diretoria Financeira deseja estimar o valor do seu estoque ao final do primeiro ano de atividade. A tabela abaixo mostra a movimenta o do estoque durante este ano. 1 Trimestre Saldo Inicial (=) 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre Custo Custo Custo Custo Unit rio Unidades Unit rio Unidades Unit rio Unidades Unit rio 0 50 50 100 Compras (+) 200 Vendas ( ) 150 160 150 150 50 50 100 50 Saldo Final (=) R$10,00 160 R$12,00 200 R$14,00 100 R$14,00 Dias Trabalhados 1.280 Rodovi rio 3 dias Tempo de entrega Mar timo R$100,00 Custo do Frete por tonelada Unidades O Gerente de Produ o da F brica de Ferramentas TT S.A. efetuou o levantamento do trabalho realizado por uma equipe encarregada do processo de ferramentas de corte, tendo elaborado a seguinte tabela: A reo Tipo de Transporte 8 M(4) H(3) 32 A Ma Verde Produtos Agr colas Ltda. est estudando os custos de distribui o de seus produtos. Existem tr s possibilidades para o transporte das ma s produzidas desde a fazenda at o armaz m de distribui o da empresa localizado na cidade de Natal. A tabela a seguir mostra os custos dos diferentes tipos de transporte, o n mero de dias para a entrega por tipo de transporte e o custo de manuten o do estoque em tr nsito por dia (principalmente refrigera o). Meses janeiro Considerando-se as informa es obtidas, constata-se que a melhor produtividade ocorreu em (A) janeiro. (B) fevereiro. (C) mar o. (D) abril. (E) maio. ENC 2003 PROVA 1 Por ser o primeiro ano, existe a possibilidade de escolha do sistema de contabiliza o a ser utilizado. Dois sistemas est o em estudo: PEPS (o Primeiro a Entrar o Primeiro a Sair do estoque) e UEPS (o ltimo a Entrar o Primeiro a Sair). A diretoria deseja minimizar o saldo da conta de estoques ao final do ano. O tipo de sistema cont bil que deve ser utilizado para se atingir esse objetivo e o saldo cont bil da conta estoque, respectivamente, s o (A) PEPS ; R$700,00 (B) PEPS ; R$500,00 (C) UEPS ; R$700,00 (D) UEPS ; R$600,00 (E) UEPS ; R$500,00 ADMINISTRA O 7 34 36 A Pisos Luz Ltda. o maior revendedor de pisos cer micos de alta qualidade da Regi o Sul. Neste momento, seus diretores est o determinando o estoque de seguran a que devem manter para seu produto mais vendido, o PI4. Por ser vital para a empresa a satisfa o do cliente, o Departamento de Marketing deseja ter um n vel de atendimento demanda de cliente de 84%. A demanda m dia mensal deste produto (PI4) obedece a uma distribui o normal com m dia de 10.000 m2 e desvio-padr o de 1.000 m2. O gr fico a seguir representa a distribui o de probabilidade da demanda mensal do produto PI4. Considere os percentuais inclusos na figura como a probabilidade de ocorr ncia de uma demanda entre os limites da classe. 0.4 Um grande banco brasileiro ampliou em 44% sua capacidade de armazenamento de dados em 2001. Grande parte dessa capacidade est sendo empregada para guardar informa es sobre as prefer ncias dos correntistas e como estes utilizam os servi os do banco. Para analisar as informa es armazenadas e revelar padr es e tend ncias que lhe permitam ajustar seus servi os s necessidades especificas de seus clientes, a empresa dever utilizar (A) Sistemas especialistas de apoio decis o. (B) Sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM). (C) Sistemas de colabora o para grupos (groupware). (D) Sistemas de minera o de dados (datamining). (E) Sistemas de planejamento da produ o (MRP II). 37 0.3 0.2 0.1 2,5% 6 0 0 0 34% 34% 13,5% 8 0 0 0 9 0 0 0 1 0 0 0 0 2,5% 13,5% 1 1 0 0 0 1 2 0 0 0 1 4 0 0 0 Demanda Pl4 em m 2 Sabendo que o pedido empresa produtora dos pisos leva uma semana para chegar e que, em m dia, h quatro semanas no m s de trabalho, o estoque de seguran a (quantidade acima da demanda m dia), para atender as exig ncias feitas pelo Departamento de Marketing, e o ponto de pedido (quantidade em estoque que aciona o pedido pelo Departamento de Compras), respectivamente, s o (A) 11.000 e 1.000 (B) 4.500 e 3.500 (C) 2.000 e 3.500 (D) 1.000 e 4.500 (E) 1.000 e 3.500 35 Dos 125 milh es de cart es de cr dito com chip de determinada empresa, 1,5 milh o est o no Brasil. No entanto, a empresa espera conseguir um aumento de 100% desse n mero nos pr ximos anos. Um dos principais aspectos da tecnologia de cart es inteligentes (que cont m chip) que a verifica o de dados e da veracidade da informa o feita no terminal do pontode-venda, em vez de ser centralizada na empresa. Revista Network, mar. 2003 Para a implementa o do sistema de cart es inteligentes, indispens vel a tecnologia de (A) Sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM). (B) Sistemas automatizados de controle de estoques nos pontosde-venda. (C) Arquitetura cliente/servidor baseada em redes de computadores. (D) Redes neurais e outros sistemas de intelig ncia artificial. (E) Aplicativos de automa o de escrit rios, tais como: planilhas eletr nicas e editores de texto. ADMINISTRA O 8 Cada vez mais, pequenas e m dias empresas est o adotando os chamados Sistemas integrados de gest o (ERP) para gerenciar suas atividades. Como gestor de uma m dia empresa cujo principal cliente j utiliza um Sistema integrado de gest o, que benef cio direto voc dever obter com a ado o dessa tecnologia? (A) Padroniza o, integra o e maior disponibilidade das informa es relativas aos processos de neg cio que conectam a empresa e seu cliente, ao longo da cadeia de suprimento. (B) Redu o da carga de trabalho em seus servidores, j que v rias tarefas passariam a ser executadas nos clientes da rede que conecta as duas empresas. (C) Melhoria dos n veis de seguran a nas transfer ncias de informa es por correio eletr nico entre a empresa e seu principal cliente. (D) Disponibilidade de todas as informa es da empresa e de seu cliente, devido obrigatoriedade de criar um banco de dados nico para as duas organiza es. (E) Automatiza o dos processos de neg cio da empresa, tais como s o hoje, criando, assim, uma interface digital com os processos de seu principal cliente. 38 espantoso o crescimento das comunidades da Internet que se auto-organizam espontaneamente, sem dar muita bola para a propriedade privada dos bits que resultam de seu trabalho. O exemplo mais citado o Linux, um software livre gratuito e de c digo aberto desenvolvido por milhares de programadores numa colabora o pela Internet que hoje amea a o monop lio da Microsoft no mercado dos sistemas operacionais. Exame, mar. 2003 Qual dos fatores abaixo pode ser um obst culo para a ado o do Linux como plataforma de sistemas de informa o numa empresa? (A) O alto custo para conectar os computadores da empresa Internet. (B) A perda de confidencialidade das informa es da empresa, devido ao fato de o Linux ser criado por milhares de programadores. (C) A necessidade de criar uma Intranet para disponibilizar servi os no Linux. (D) A obrigatoriedade de implementar uma arquitetura cliente/ servidor espec fica para prover servi os no ambiente Linux. (E) A poss vel incompatibilidade entre o Linux e o hardware (equipamentos) e software (programas) j instalados na empresa. PROVA 1 ENC 2003 39 A empresa AGT Consultores Associados prop s a reorganiza o da estrutura da Construtora Pr dio Feito S.A., de modo a privilegiar: o desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe; a elimina o de m o-de-obra ociosa; a elimina o de uma extensa cadeia hier rquica; a melhoria do processo comunicativo nos empreendimentos. Para cada novo empreendimento passou, ent o, a adotar a seguinte estrutura: Coordena o de Projetos Coordena o de Engenharia Coordena o Comercial Supervis o de Projetos Prediais Supervis o de Projetos de Urbaniza o Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria prop s uma estrutura (A) linear. (B) matricial. (C) geogr fica. (D) especialista. (E) qualitativa. 40 Ao realizar a an lise organizacional da F brica de Motores Microteste S/C, com sede no ABC, verificou-se que alguns par metros necessitavam ser identificados em uma de suas f bricas no interior do Estado, a fim de subsidiar o processo de an lise. A esse respeito, considere os aspectos a seguir relacionados. I Fluxograma; II Estrutura organizacional; III Pol tica de pesquisa & desenvolvimento; IV Formul rios; V Planejamento estrat gico; VI Estrutura motivacional; VII Clima organizacional; VIII Layout do local de trabalho; IX Pol tica de marketing; X Organograma da f brica. Numa an lise adequada de OSM (Organiza o, Sistemas e M todos) da f brica, devem, prioritariamente, ser contemplados os aspectos (A) I, II, IV, VIII e X. (B) I, III, V, VII e IX. (C) II, IV, V, VII e X. (D) II, IV, VI, VIII e X. (E) III, V, VII, VIII e X. ENC 2003 PROVA 1 ADMINISTRA O 9 QUEST ES DISCURSIVAS 1 FOME ZERO S COM DESPERD CIO ZERO A Diretoria da Companhia Exemplo est reunida para, atendendo a um apelo do Presidente da Rep blica, inserir-se no Programa Fome Zero. H consenso entre os diretores de que a Responsabilidade Social item importante para a imagem da Companhia. Ap s in meros debates, antecedidos por apresenta es sobre a situa o da Companhia, chegou-se conclus o de que tal inser o somente seria poss vel reduzindo-se os desperd cios da Empresa: contribui es ao Programa Fome Zero somente com desperd cio zero. A id ia da Diretoria era aproveitar o programa governamental como oportunidade para aumentar a produtividade da empresa, tendo por mote a redu o do desperd cio. Resolveu-se que, para identificar tais desperd cios, seria preciso indicar um benchmark, isto , uma empresa do segmento considerada com gest o exemplar, para poder-se comparar. Com esse objetivo, definiu-se que a Cia. Modelo seria o benchmark, dado que os pre os m dios praticados pelas duas empresas, bem como os faturamentos, s o similares. Ao analisar os sistemas produtivos e de informa o das empresas, o Diretor de Opera es e Tecnologia identificou as seguintes diferen as significativas: QUADRO 1. DIFEREN AS OPERACIONAIS E TECNOL GICAS CIA. MODELO CIA. EXEMPLO ITEM Maquinaria Da d cada de 50 Da d cada de 90 Freq ncia M dia de Manuten o Quinzenal Trimestral Integra o dos Processos de Manufatura Baixa Alta Planejamento e Controle da Produ o Manual Integrado ao ERP* Controle de Contas a Receber Manual Integrado ao ERP* Controle de Estoques Manual Integrado ao ERP* Contabilidade Informatizada Integrada ao ERP* Tesouraria Informatizada Integrada ao ERP* Banco de Dados Organizacional M ltiplas bases n o integradas Base nica integrada ao ERP* * ERP = sistema integrado de gest o O Diretor Administrativo-Financeiro realizou um diagn stico financeiro da Empresa cujo resultado encontra-se a seguir. QUADRO 2. DEMONSTRA ES DO RESULTADO DA CIA. EXEMPLO E DA CIA. MODELO CIA. EXEMPLO CIA. MODELO Valores (em R$ mil) An lise Vertical (*) Valores (em R$ mil) RECEITAS BRUTAS ( ) Impostos sobre vendas ( ) Dedu es (devolu es) RECEITAS L QUIDAS ( ) Custo do Produto Vendido RESULTADO BRUTO ( ) Despesas de Vendas ( ) Despesas Administrativas RES. ANTES DOS JUROS (+) Receitas Financeiras ( ) Despesas Financeiras RESULTADO OPERACIONAL (+) Receita n o Operacional ( ) Despesa n o Operacional RESULTADO ANTES DO IR ( ) IR/Contribui o Social (+) IR Diferido ( ) Participa es no resultado RESULTADO L QUIDO 172015 14568 16944 140503 127851 12652 23083 12208 22639 81978 104617 2436 107053 1089 105964 100% 8% 10% 82% 74% 8% 13% 7% 12% 0% 48% 60% 0% 1% 61% 0% 1% 0% 60% 141479 11318 3273 126888 90385 36503 20925 3260 12318 2739 0 15057 1561 2422 14196 525 0 120 13551 An lise Vertical (*) 100% 8% 2% 90% 64% 26% 15% 2% 9% 2% 0% 11% 1% 2% 10% 0% 0% 0% 10% (*) os n meros da an lise vertical est o arredondados ADMINISTRA O 10 PROVA 1 ENC 2003 a) A partir da an lise vertical comparativa, liste todos os itens de custos e despesas pass veis de serem inclu dos no plano de racionaliza o, destacando o mais relevante. b) Considerando-se que a Necessidade de Capital de Giro da Cia. Exemplo de 35% do faturamento e a da Cia. Modelo de 2% e que os prazos de compra e de venda e as condi es de pagamento s o similares, o que deve ser recomendado para que a Cia. Exemplo reduza sua Necessidade de Capital de Giro? Justifique. c) Indique 5 (cinco) pontos, relativos aos setores de produ o e sistemas de informa o, que deveriam estar contidos no Plano de A o do Diretor de Opera es e Tecnologia da Cia. Exemplo. d) tico associar a es de racionaliza o operacional com a es de responsabilidade social como o Programa Fome Zero? Justifique sua resposta. 2 ANTECIPANDO-SE AOS FATOS: o presente importante, mas o futuro que importa Era uma amizade de mais de quinze anos, que tinha come ado ainda nos bancos da faculdade, durante o Curso de Administra o. Maria J lia e Daniela tinham habilidades e compet ncias pessoais complementares. A primeira era organizada, objetiva e orientada para resultados. A segunda era criativa, inovadora e voltada para a singularidade. Ambas tinham forte esp rito empreendedor. A empresa de confec o que tinham implantado, ainda como estudantes, com a ajuda financeira de seus familiares, era um sucesso. Elas tinham constru do uma empresa com fama de ser diferente, marca forte, bons canais de distribui o e a reputa o de fabricar produtos quase individualizados. Seus produtos tendiam a fazer bom uso das cores e havia um esfor o mercadol gico de antecipar a moda, acrescido, recentemente, de uma certa sensibilidade ecol gica. Como normal em quase todos os neg cios de confec o, a sazonalidade nas vendas tamb m existia e afetava as principais atividades da empresa, em especial, os recursos humanos e o pr prio faturamento. As finan as, todavia, estavam bem controladas e podiam ser consideradas saud veis. Entretanto, existiam evid ncias de que o modelo empresarial adotado tinha alcan ado seu limite, j apresentando alguns sinais de estagna o. Tudo isso era agravado por um volume excessivo de c pias fraudulentas de seus produtos, por parte de concorrentes de menor tamanho. Estava ficando cada vez mais dif cil o cliente perceber a diferen a entre o produto original e as c pias oferecidas no mercado por um pre o muito menor. Na ltima reuni o de planejamento com as ger ncias, uma s rie de id ias foi discutida, visando a levar a empresa a um novo patamar de atua o. At mesmo um consultor participou da reuni o. Eram vis veis a energia das propriet rias e o comprometimento do quadro gerencial com as mudan as. A vis o era proativa e de antecipa o aos fatos. A quest o era o que fazer antes de a crise ocorrer. As propostas listadas a seguir s o resultado das discuss es, mas havia a necessidade de detalh -las e para isso contamos com voc . a) 1 proposta: Implementar uma nova ger ncia de com rcio exterior. Neste caso, a empresa recrutaria um executivo cujo objetivo principal seria, no prazo de tr s anos, fazer com que cerca de 25% do faturamento da empresa fosse de produtos exportados. No tocante ao preenchimento da vaga, voc faria o recrutamento interno ou externo? Justifique sua op o, apresentando 3 (tr s) raz es para a escolha. b) 2 proposta: Internacionalizar os neg cios da empresa. A estrat gia de internacionaliza o contempla diversos aspectos end genos e ex genos empresa. H relatos de sucessos e insucessos de empresas brasileiras que se voltaram, total ou parcialmente, para o mercado externo. Considerando-se que n o se deseja ter s cio, nem franquias e nem h capital dispon vel para novos investimentos, qual estrat gia de internacionaliza o indicada? Justifique sua op o, apresentando 3 (tr s) motivos para a escolha. c) 3 proposta: Implementar uma estrat gia competitiva, no n vel empresarial, que seja um misto entre a diferencia o (dominante nesta empresa, na atualidade) e o custo total m nimo. Esta estrat gia seria uma personaliza o em massa (tamb m denominada produ o em massa customizada ou, ainda, mass customization). Talvez, assim, a empresa pudesse enfrentar a elevada concorr ncia desleal, sem perder totalmente a sua identidade. Na suposi o de que a estrat gia mencionada venha a ser adotada, identifique seu efeito na empresa, apresentando 3 (tr s) poss veis influ ncias nos processos de fabrica o. d) 4 proposta: Direcionar o esfor o de propaganda para utilizar artistas com prest gio nacional, visando a manter os clientes atuais e conseguir novos. A abordagem vem sendo bem sucedida no Brasil com empresas fabricantes de sand lias e de cerveja, bem como em rede de lojas varejistas. Cite um motivo favor vel e um desfavor vel ado o desse esfor o de propaganda. e) 5 proposta: Utilizar insumo ecologicamente correto. Em reportagens recentes da televis o e dos jornais, foi noticiado o desenvolvimento de um novo tipo de algod o naturalmente colorido. Se ele fosse utilizado no processo de fabrica o do tecido empregado pela empresa, implicaria redu o substancial de produtos qu micos na opera o de tingimento empregada pelos fornecedores. Os ganhos mercadol gicos, quanto utiliza o do argumento ecol gico, seriam significativos. Apresente 2 (duas) influ ncias na cadeia de suprimentos decorrentes da modifica o proposta. ENC 2003 PROVA 1 ADMINISTRA O 11 IMPRESS ES SOBRE A PROVA As quest es abaixo visam a levantar sua opini o sobre a qualidade e a adequa o da prova que voc acabou de realizar e tamb m sobre o seu desempenho na prova. Assinale, nos espa os pr prios (parte inferior) do Cart o-Resposta, as alternativas correspondentes sua opini o e raz o que explica o seu desempenho. Agradecemos sua colabora o. 41 Qual o ano de conclus o deste seu curso de gradua o? (A) 2003. (B) 2002. (C) 2001. (D) 2000. (E) Outro. 42 Qual o grau de dificuldade desta prova? (A) Muito f cil. (B) F cil. (C) M dio. (D) Dif cil. (E) Muito dif cil. 43 Quanto extens o, como voc considera a prova? (A) Muito longa. (B) Longa. (C) Adequada. (D) Curta. (E) Muito curta. 44 Para voc , como foi o tempo destinado resolu o da prova? (A) Excessivo. (B) Pouco mais que suficiente. (C) Suficiente. (D) Quase suficiente. (E) Insuficiente. 45 A que horas voc concluiu a prova? (A) Antes das 14 h 30 min. (B) Aproximadamente s 14 h 30 min. (C) Entre 14 h 30 min e 15 h 30 min. (D) Entre 15 h 30 min e 16 h 30 min. (E) Entre 16 h 30 min e 17 h. 46 As quest es da prova apresentam enunciados claros e objetivos? (A) Sim, todas apresentam. (B) Sim, a maioria apresenta. (C) Sim, mas apenas cerca de metade apresenta. (D) N o, poucas apresentam. (E) N o, nenhuma apresenta. 47 Como voc considera as informa es fornecidas em cada quest o para a sua resolu o? (A) Sempre excessivas. (B) Sempre suficientes. (C) Suficientes na maioria das vezes. (D) Suficientes somente em alguns casos. (E) Sempre insuficientes. 48 Com que tipo de problema voc se deparou mais freq entemente ao responder a esta prova? (A) Desconhecimento do conte do. (B) Forma de abordagem do conte do diferente daquela a que estou habituado. (C) Falta de motiva o para fazer a prova. (D) Espa o insuficiente para responder s quest es. (E) N o tive qualquer tipo de dificuldade para responder prova. 49 Como voc explicaria o seu desempenho nas quest es objetivas da prova? (A) N o estudei durante o curso a maioria desses conte dos. (B) Estudei somente alguns desses conte dos durante o curso, mas n o os aprendi bem. (C) Estudei a maioria desses conte dos h muito tempo e j os esqueci. (D) Estudei muitos desses conte dos durante o curso, mas nem todos aprendi bem. (E) Estudei e conhe o bem todos esses conte dos. Como voc explicaria o seu desempenho em cada quest o discursiva da prova? N meros das quest es da prova. N meros dos campos correspondentes no CART O-RESPOSTA. O conte do ... (A) n o foi ensinado; nunca o estudei. (B) n o foi ensinado; mas o estudei por conta pr pria. (C) foi ensinado de forma inadequada ou superficial. (D) foi ensinado h muito tempo e n o me lembro mais. (E) foi ensinado com profundidade adequada e suficiente. ADMINISTRA O 12 Q1 50 Q2 51 PROVA 1 ENC 2003 Exame de 2003 GABARITOS Gabarito objetivo - Administra o Quest o Prova 1 Prova 2 Prova 3 Prova 4 01 A D C B 02 C C C C 03 A C B E 04 D E B A 05 E A D B 06 C C C C 07 A B E D 08 D E A C 09 B A D E 10 D B A E 11 B D C A 12 B C E D 13 E A B C 14 B B B B 15 D E B A 16 A A E E 17 C B A D 18 B D C A 19 C E D B 20 E A B D 21 B D D B 22 C B E A 23 C C C C 24 D B B D 25 D D D D 26 A E E E 27 C C C C 28 D B E A 29 B D D B 30 A E A E 31 E A A E 32 A C D B 33 E A D C 34 E B E A 35 C D A E 36 D E C B 37 A C B D 38 E B A C 39 B A E D 40 A B B A ENC 2003 ADMINISTRA O Padr o de Resposta Esperado/Caso 1 a) Examinando-se as colunas de an lise vertical e comparando-se as contas de custo e despesa das duas empresas, verifica-se que h diferen as a maior para a Cia. Exemplo nos seguintes itens, que, portanto, devem ser inclu dos no plano de racionaliza o: devolu es; custo do produto vendido; despesas administrativas; despesas financeiras, sendo este o item mais relevante. b) A recomenda o deve ser no sentido de que a Cia. Exemplo reduza sua Necessidade de Capital de Giro envolvendo, necessariamente, a redu o dos estoques. Justificativa: A Necessidade de Capital de Giro de uma empresa considera os ativos e passivos operacionais, sendo os mais relevantes os itens de estoque, receb veis e fornecedores. Pela considera o da pr pria pergunta, existe diferen a significativa entre as necessidades das duas empresas, implicando maior capta o de recursos, o que pode explicar a maior despesa financeira da Cia. Exemplo. Como os prazos de compra e de venda s o similares, os pontos de diferen a n o est o na gest o de receb veis e de fornecedores, restando o item de estoques. No Quadro 1, est exposto que o controle de estoques realizado de forma manual, enquanto na Cia. Modelo, o de forma integrada aos demais processos atrav s do ERP, o que explicaria, pelo menos em parte, a maior necessidade de estocagem. c) A resposta dever contemplar os seguintes pontos: redu o do custo relativo de produ o; redu o das devolu es; redu o das despesas administrativas; proposta de atualiza o tecnol gica dos equipamentos e de integra o dos processos produtivos; inclus o de implanta o de um Sistema Integrado de Gest o (ERP). Pela an lise do Quadro 2, identifica-se como relevante a um Plano de A o de Opera es e Tecnologia a diferen a de custos de produ o (74% na Cia. Exemplo contra 64% na Cia. Modelo), de devolu es (10% na Cia Exemplo contra 2% na Cia. Modelo) e despesas administrativas (7% na Cia. Exemplo contra 2% na Cia. Modelo). Assim, tr s itens importantes a incluir no Plano de A o do Diretor de Opera es e Tecnologia s o: a redu o do custo relativo de produ o; a redu o das devolu es e, a redu o das despesas administrativas. Pela an lise do Quadro 1, identifica-se que a maquinaria de produ o antiga, implicando maiores gastos com manuten o (pela maior freq ncia de manuten o), e que os processos de produ o n o s o integrados, gerando desperd cios. Assim, o Plano de A o dever conter: proposta de atualiza o tecnol gica dos equipamentos e de integra o dos processos produtivos. Pelos demais itens do Quadro 1, observa-se a inexist ncia de um Sistema Integrado de Gest o (ERP) na Cia. Exemplo, implicando maiores gastos pelo controle manual, mais erros, maior demora nas informa es para gest o, pior qualidade da informa o, em s ntese, maior desperd cio, pelo que deveria constar na resposta a inclus o de implanta o de tal sistema no Plano de A o. d) A resposta pode ser positiva ou negativa, devendo, portanto, ser avaliada a justificativa. Como primeira possibilidade de resposta, poder ser respondido SIM, tendo como justificativa que a utiliza o de um programa integrado de responsabilidade social com plano de racionaliza o n o fere princ pios ticos, porque os gastos com o plano de racionaliza o ser o arcados pela empresa e parte dos benef cios auferidos ser aplicada no Programa Fome Zero. Como segunda possibilidade de resposta, poder ser respondido N O, tendo como justificativa que n o seria tico, por exemplo, usar o Programa Fome Zero como argumento para justificar poss veis demiss es. 1 ENC 2003 ADMINISTRA O Padr o de Resposta Esperado/Caso 2 a) A decis o pode ser recrutamento interno ou externo, independentemente. O mais importante s o as raz es, em coer ncia com o tipo de recrutamento escolhido. Raz es para o recrutamento interno: o indiv duo recrutado j estar familiarizado com a empresa e seus membros, e essa integra o aumenta a probabilidade de sucesso; a promo o interna estimula a lealdade e inspira maior esfor o por parte dos membros da empresa; em geral, mais barato recrutar ou promover internamente do que contratar fora da empresa; a promo o interna pode aumentar a motiva o da equipe e melhorar o clima organizacional; evita-se contratar uma empresa especializada em recrutamento e sele o que talvez n o conhe a suficientemente a empresacliente; n o h garantia de que o profissional oriundo da nova organiza o vai-se adaptar num tempo esperado ao novo trabalho, o que pode gerar aumento de custos (treinamento, rescis o trabalhista, perda de produtividade, etc); evita-se a contrata o de um novo profissional que possa trazer consigo v cios de forma o e, eventualmente, contaminar a empresa. Raz es para o recrutamento externo: na maioria das vezes, amplia a quantidade de talentos dispon veis em especial, se a empresa tem sal rios competitivos e reputa o ilibada; nesse caso espec fico, em que a empresa n o tem experi ncia em atividade de exporta o, poss vel recrutar um profissional que detenha tal experi ncia e possa, rapidamente, implantar a ger ncia, o que pode reduzir custos de treinamento e aprendizado; amplia as chances de que novos pontos de vista cheguem empresa; reduz a complac ncia e a acomoda o entre os empregados que presumem que a antiguidade assegura a promo o; aproveita-se o treinamento realizado em outra empresa. b) A estrat gia de internacionaliza o mais indicada a estrat gia de exporta o por qualquer canal de distribui o existente no pa s de destino (representantes, atacadistas, varejistas, agentes, etc) porque: os compromissos financeiros s o reduzidos; n o h grandes compromissos mercadol gicos com o desenvolvimento de canais de distribui o, nem com a divulga o da marca; as vendas ocorrer o por lotes, que s o normalmente solicitados pelos representantes; o r isco do neg cio tende a ser m nimo; as vendas podem ser garantidas com financiamento (cartas de cr dito) dos bancos; a estrat gia pode ser abandonada sem grandes preju zos financeiros, se a taxa de c mbio tornar-se desfavor vel exporta o; a implementa o pode ser razoavelmente r pida; pode-se facilmente mudar a estrat gia de internacionaliza o, se a experi ncia for bem sucedida. Obs.: N o s o apropriadas as seguintes estrat gias, por se chocarem com as premissas da pergunta: exporta o por Escrit rios Pr prios/Filiais; licenciamento; franquias; j oint venture ; investimento direto; alian as estrat gicas. 2 ENC 2003 ADMINISTRA O c) O efeito da estrat gia na empresa diz respeito s mudan as a serem realizadas para que esta possa se adequar s novas necessidades de produ o e pode ser identificado por tr s das seguintes influ ncias: processos de produ o e distribui o norteados por uma orienta o centrada no cliente; modulariza o dos processos produtivos; uso de computadores e rob s, na parte do processo que possa ser padronizada; capacidade de desenvolvimento de projetos voltada, concomitantemente, para o produto e para o processo; padroniza o de algumas etapas do processo de fabrica o, com produtos projetados para facilitar a produ o; fabrica o de um produto ou presta o de um servi o em resposta s necessidades particulares de um cliente, a um custo eficiente (competitivo); colabora o dos clientes no projeto do produto ou servi o desejado; capacidade de atrair funcion rios criativos (utilizados na diferencia o) e, ao mesmo tempo, funcion rios orientados para a efici ncia (utilizados nas etapas padronizadas); avalia es e incentivos baseados em crit rios qualitativos (em especial, com os funcion rios envolvidos na diferencia o) e crit rios quantitativos (em especial, com os funcion rios envolvidos na minimiza o de custos); maior integra o dos processos de produ o. d) Poss veis motivos favor veis: pode aumentar a demanda no curto prazo; incrementa um v nculo emocional/afetivo; pode-se transferir a credibilidade, a simpatia e a empatia do artista para a empresa; pode-se associar a empresa com algu m adorado/admirado; independe da fonte (o artista) ser tecnicamente cred vel. Poss veis motivos desfavor veis: pode acarretar uma demanda t o grande que a empresa n o tenha capacidade de atendimento; pode n o ser gravada na mente do consumidor como posicionamento estrat gico da empresa; o v nculo com o artista pode ser t o forte que a marca pode ser esquecida; eventuais deslizes na vida pessoal do artista podem acarretar preju zos para a imagem da marca; pode ter um custo muito elevado. e) Podem ser citadas quaisquer duas das influ ncias indicadas a seguir. Se forem mantidos os mesmos fornecedores, dever o ser feitas as seguintes exig ncias: padr o de qualidade; quantidade necess ria (demanda) por per odo; prazo de suprimento; pre o da mat ria-prima; condi o de armazenagem; condi o de transporte. Outras poss veis influ ncias: eventual contratata o de novos fornecedores (de algod o colorido, tecelagens, distribuidores, etc); elimina o de fornecedores que n o possam prover os produtos requeridos pela empresa; intensifica o do relacionamento com fornecedores para desenvolvimento conjunto de tecnologias para produ o ou transforma o do algod o colorido. 3

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